Бюджетирование должно охватывать все уровни организационной структуры. Необходимо чтобы в разработке бюджетов принимали участие не только высшее руководство, но и менеджеры всех уровней управления, несущие ответственность за какую-нибудь конкретную строку бюджета.
В условиях становления в России рыночных отношений управляющий персонал предприятия должен осваивать новые методы и процедуры управления, одной из которых является бюджетирование.
Решив внедрять бюджетирование можно столкнуться с проблемами несоответствия бюджетов фактической ситуации из-за неправильного построения системы бюджетного управления.
Прежде всего, необходимо отметить, что у большинства сотрудников, а зачастую и руководства предприятия отсутствует понимание того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно и какую пользу оно принесет их компании. Вследствие чего у многих менеджеров возникает халатное отношение к бюджетированию. Они не считают нужным вовремя предоставлять информацию, проверять ее качество и достоверность. Часто указания руководства выполняются только для «галочки».
Вместе с тем, неудачные попытки бюджетирования связаны также с нерешенностью вопроса: данные какого учета брать в основу разработки бюджетов бухгалтерского или управленческого. На большинстве предприятий отсутствует взаимосвязь между ними, что является проблемой при составлении бюджетов и проведении «план-факт» анализа.
Особенно хочется отметить проблемы связанные с отсутствием квалифицированных кадров. К сожалению, в вузах не преподают бюджетирование как отдельную дисциплину, поэтому необходимую информацию персонал компании может почерпнуть лишь с помощью литературы. О практических навыках в этом случае говорить не приходится.
В числе основных проблем, находится, определение финансовых показателей на которые будут ориентироваться менеджеры и руководство предприятия. Они должны быть четко определены и увязаны с целями компании. То есть, если речь идет о рентабельности производства, то необходимо ориентироваться на норму роста годовой прибыли и рост рентабельности по каждому виду продукции, при этом надо определиться о какой прибыли (чистой, валовой или маржинальной) будет идти речь. Если же руководство интересует быстрый рост производства, то нужно обратить внимание на объем продаж.
Практика показывает, что большинство предприятий пытающихся внедрить у себя систему бюджетирования не готовы переходить на комплексную модель, однако пытаются это сделать, вместо того чтобы сконцентрировать свое внимание на других более простых и приемлемых моделях бюджетирования:
бюджетирование отдельных областей деятельности,
бюджетирование финансовых потоков,
бюджетирование товарно-материальных потоков.
Они позволяют отслеживать информацию об актуальных для руководства областях деятельности. Эти модели обладают высокой скоростью внедрения и низкой стоимостью.
Немало трудностей возникает с определением лиц ответственных за разработку бюджетов. В большинстве предприятий эти функции возложены на планово-экономический или финансовый отдел.
Получается, что помимо своих обязанностей работники должны заниматься еще и бюджетированием. При этом обязанности увеличиваются, а рабочее время и заработная плата не меняются, что приводит в лучшем случае к потере оперативности и качества поступаемых данных, в худшем - к недовольству и саботажу бюджетирования. Поэтому предпочтительнее создать отдельную службу, занимающуюся разработкой и анализом выполнения бюджетов.[Статья: Проблемы бюджетирования]